Was ist KVP - Definition, Methoden und Ziele
KVP ist die schrittweise und kontinuierliche Verbesserung auf Basis eines sichernden & verbindlichen Ablaufs, zum Beispiel dem PDCA Zyklus. Dabei steht nicht die sprunghafte Optimierung durch Innovation, sondern die schrittweise Optimierung oder Perfektionierung des bewährten Produkts oder des Prozesses im Fokus. Weiterhin steht nicht der finanzielle Gewinn im Vordergrund, sondern das stetige Bemühen, die Qualität der Produkte und Prozesse zu steigern. Das Prinzip und der Begriff des KVP kommt aus Japan und wurde dort ursprünglich Kaizen genannt. Zwar unterliegt der KVP keiner Richtnorm, jedoch hat sich die Orientierung an der ISO 9000ff bewährt. Dabei ist die Rede von „ständiger Verbesserung“.
Grundlage eines Managementsystems nach ISO 9001 ist es, dass der kontinuierliche Verbesserungsprozess praktiziert und auch nachgewiesen werden kann. Dazu ist es erforderlich, die Abläufe die das Qualitätsmanagementsystem ausmachen, zu identifizieren. Ansonsten kann die Verbesserung nicht nachweislich dargestellt werden. Zu den Prozessen gehören im Wesentlichen die Führungsprozesse, Kernprozesse und unterstützenden Prozesse eines QMS. In der Regel erfolgt die Dokumentation der Prozesse in einer „Landkarte der Prozesse“. Die identifizierten Prozesse müssen auch intern auditiert werden. Dadurch sollten Prozesse in Verbindung mit dem KVP leicht identifizierbar sein.
Was ist die Definition von KVP und welche Ziele werden verfolgt?
KVP, der kontinuierliche Verbesserungsprozess, definiert sich durch Maßnahmen zur Prozessverbesserung bzw. Prozessoptimierung. Diese dienen der effizienteren Erreichung des Unternehmensziels und zur ständigen Verbesserung der Qualität von Dienstleistungen und Produkten. KVP ist somit ein wichtiger Teil eines erfolgreichen, aktiven Qualitätsmanagements in einem Betrieb. Der KVP ist ein wichtiges Konzept des Qualitätsmanagements und der Prozessoptimierung. Er beruht auf der Annahme, dass jede Organisation ständig nach Möglichkeiten suchen sollte, ihre Produkte und Prozesse zu verbessern, um den Kundennutzen zu maximieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. An der fortlaufenden Optimierung von Prozessen und Abläufen in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen sind nicht einzelne sondern alle Mitarbeiter durchweg beteiligt. KVP muss vom Unternehmen jeden Tag gelebt werden.
Der KVP umfasst in der Regel eine systematische Analyse und Bewertung der bestehenden Prozesse, gefolgt von der Identifizierung von Verbesserungspotenzialen und der Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung. Die Verbesserungen werden dann überwacht und bewertet, um sicherzustellen, dass sie die gewünschten Ergebnisse liefern. Der KVP ist dabei ein zyklischer Prozess, der sich fortlaufend wiederholt und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung in der Organisation fördert.
Warum ist der KVP wichtig und welche Vorteile hat Ihr Unternehmen dadurch?
In jedem Unternehmen gibt es das Potenzial zur Verbesserung. Dieses Potenzial zu nutzen ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Weiterentwicklung. Der Fokus liegt dabei auf der Zufriedenheit des Kunden sowie interessierter Parteien. Durch einen nachhaltig implementierten KVP können Sie dieses Ziel noch besser erreichen. Denn nur durch die ständige Verbesserung und Optimierung von Prozessen und Produkten steigert sich auch die Zufriedenheit des Kunden.
Der KVP bietet viele Vorteile für Organisationen, die ihn implementieren. Einige der wichtigsten Vorteile sind:
- Steigerung der Effizienz: Durch den KVP werden Prozesse kontinuierlich verbessert, was zu einer höheren Effizienz und Produktivität führen kann.
- Erhöhung der Qualität: Durch kontinuierliche Verbesserungen können Produkte und Dienstleistungen qualitativ hochwertiger werden, was die Kundenzufriedenheit erhöht.
- Kosteneinsparungen: Durch die Effizienzsteigerungen können Organisationen auch Kosten einsparen, was zu einem besseren Kosten-Nutzen-Verhältnis führen kann.
- Mitarbeiterengagement: Der KVP fördert ein Klima der Offenheit und des Austauschs, was das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter erhöht und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung fördert.
- Innovation: Durch den KVP können Organisationen auch innovative Ideen und Lösungen entwickeln, um sich von der Konkurrenz abzuheben.
- Kontinuierliche Veränderung: Der KVP ermöglicht es Organisationen, sich kontinuierlich an sich ändernde Marktbedingungen anzupassen und wettbewerbsfähig zu bleiben.
Insgesamt kann der KVP dazu beitragen, dass Organisationen effizienter, flexibler und kundenorientierter werden und langfristigen Erfolg sichern.
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Wie läuft der KVP Prozess ab?
Den Grundsatz des KVP Ablaufs bilden die beiden Stoßrichtungen „Aus Fehlern lernen – Korrekturmaßnahmen“ und „Setzen von KVP Zielen – Qualitätsziele“. Natürlich liefern andere normative Anforderungen auch einen Input für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Der Weg dorthin kann von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein.
Nüchtern betrachtet besteht die Kernkompetenz der wenigsten Unternehmen darin, Methoden zur Umsetzung der fortlaufenden Verbesserung zu kreieren. In den allermeisten Fällen werden Unternehmen auf bestehende, bewährte Vorgehensweisen zurückgreifen. Die ist der PDCA Zyklus. Hier erkennt man, dass dem Planen von Verbesserungsaktivitäten ein großer Stellenwert eingeräumt wird. Die ganze Norm ist entsprechend dem PDCA folgend aufgebaut. Es wird darauf hingewiesen, dass ein Plan nicht immer erfolgreich umgesetzt wird oder werden kann – das muss jedoch nicht unbedingt eine Abweichung sein. Sollte man also ein Qualitätsziel nicht erreicht haben, kann man aus der Ursache für das Nichterreichen Lehren ziehen. Dadurch können ähnlich geartete Fehler in Zukunft vermieden werden. Das nennt man „aus Fehler lernen“ – oder wie es unter Managern gerne heißt „Jeder Fehler darf passieren – aber nur einmal!“
Wie kann der KVP mithilfe des Qualitätszirkels etabliert werden?
Um die wiederkehrende Anwendung des KVP zu etablieren, bietet sich der sogenannte Qualitätszirkel als KVP Methode an. In diesem kürzeren, regelmäßig stattfindenden Qualitätsbesprechungen sollen die Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Qualitätspolitik und Qualitätsziele Gedanken und Ideen einbringen und auch dazu beitragen, diese operativ umzusetzen. Dadurch kommen die Verbesserungen fortlaufend im Unternehmen zur Anwendung.
Um die Vorgehensweise erfolgreich zu gestalten, ist die oberste Leitung in der Pflicht die Arbeitszeit für den Qualitätszirkel zur Verfügung zu stellen. Zudem muss sie dazu beizutragen, dass der Qualitätszirkel erfolgreich arbeiten kann. Dazu gehört neben der Zeit sowie Qualitätspolitik und -zielen auch die notwendige Ausstattung des Arbeitskreises mit Utensilien. Ebenfalls empfiehlt sich die Einführung eines beliebigen Belohnungsrituals für erfolgreich umgesetzte Maßnahmen. So erhöht sich die Motivation der Mitarbeiter für diese Tätigkeiten.
Welche Ausbildung benötigen Sie für die Umsetzung des KVP?
Mit unseren Schulungen zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess machen wir Sie fit für alle Belange des KVP. Mit unserer modularen Qualifizierung können Sie mit den Lehrgängen zum KVP Management und den KVP Methoden starten, sich zum KVP Coach weiterbilden und schließlich eine Ausbildung zum KVP Experten absolvieren. Hier finden Sie eine Übersicht zu unserem Gesamtangebot. Viele unserer Schulungen sind bereits als E-Learning Kurs verfügbar und können zudem direkt im Unternehmen oder daheim durchgeführt werden.
Sie wünschen sich ein auf Ihre Bedürfnisse ausgerichtetes Seminar zur kontinuierlichen Optimierung in Ihrem Unternehmen? Mit unseren Inhouse Schulungen kommen wir zu Ihnen und schulen Sie zu Ihrem Wunschthema. Gerne stehen wir Ihnen auch beratend zur Seite - sprechen Sie uns einfach an.
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Welche KVP Methoden und Werkzeuge gibt es?
Zur Umsetzung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses kann der KVP-Projektleiter zahlreiche Methoden einsetzen. Diese helfen in der Theorie, aber auch in der Praxis den KVP zu unterstützen. Denn nicht nur Wissen, Erfahrung und der gesunde Menschenverstand sind dabei wichtig. Der methodendenkende Mitarbeiter liefert einen Mehrwert, nämlich die Methode an sich. So kann zum Beispiel eine „Fehlersammelkarte“ zur Versachlichung beitragen. Ein allgemeiner Vorwurf, wie „In der Fertigung passieren ja nur Fehler“ wird dadurch versachlicht. Daraus wird dann zum Beispiel „Seit gestern haben wir ein erhöhtes Fehlerniveau, 7 anstatt typischerweise 2-3 defekte Komponenten“, was auf ein akutes Problem hinweisen könnte.
KVP Werkzeuge wiederum stellen ausführbare Vorschriften oder Anweisungen zum gezielten Einsatz von Methoden dar. Sie können diese also zur Umsetzung verschiedener Methoden nutzen. Theoretisch können auch Six Sigma oder Lean Management dem KVP zugeordnet werden, denn auch sie dienen der Prozessoptimierung. Der bereits thematisierte Qualitätszirkel bietet sich ebenfalls als KVP Methode an. Nachfolgend zeigen wir Ihnen „klassische“ KVP Methoden, wie den PDCA Zyklus und die sieben Qualitätswerkzeuge auf:
Der PDCA-Zyklus
Als „Mutter der Methoden“ kann man den PDCA-Zyklus bezeichnen. Dabei gibt es vier Phasen – Plan (Planen), Do (Durchführen), Check (Prüfen) und Act (Absichern). Dadurch entsteht ein iterativer Problemlösungszyklus. Im Folgenden finden Sie eine kurze Erläuterung der einzelnen Phasen.
- Plan
In dieser Phase des PDCA-Zyklus wird die Ist-Situation bewertet. Zudem werden problemspezifische Daten in Bezug auf den Prozess ermittelt. Schließlich muss eine Formulierung messbarer Ziele stattfinden. - Do
Nun wird der erarbeitete Verbesserungsplan umgesetzt. Dabei sollten Sie Ihre Mitarbeiter mit einbeziehen. Dies können Sie zum Beispiel durch Workshops erreichen. - Check
In dieser Phase wird durch messen und analysieren die Wirksamkeit des PDCA-Zyklus überprüft. Dabei werden Daten an den vorgesehenen Prüfpunkten und somit die Zielumsetzung ermittelt. Bei einer Feststellung von Nichtkonformitäten wird erneut zur Planungsphase zurückgekehrt. - Act
Mithilfe von Standards kann verhindert werden, dass Fehler erneut auftreten. Dabei ist es wichtig, dass Standards immer auf dem neusten Stand sind und ggf. angepasst werden.
Die 7 Qualitätswerkzeuge
Die sieben Qualitätswerkzeuge unterstützen die Umsetzung des PDCA-Zyklus im Rahmen des KVP Prozesses. Im Folgenden finden Sie eine Auflistung dieser und eine kurze Erläuterung.
- Fehlersammelkarte
Die Fehlersammelkarte wird in der Phase der Fehlererfassung genutzt. Dabei werden Informationen zu Fehlerarten, -orten und -häufigkeiten gesammelt und grafisch dargestellt. So können sich Trends zeigen, nach welchen Fehler auftreten. - Histogramm
Mit dem Histogramm wird die Häufigkeitsverteilung von Fehlern dargestellt. Dadurch kann die Prozessbeurteilung unterstützt werden, da die Streuung von Prozessen einfach beurteilt werden kann. - Paretodiagramm
Im Rahmen einer Besprechung kann mittels des Paretodiagramms dargestellt werden, welche Situation als Nächstes bearbeitet werden muss. Damit kann auch ermittelt werden, welche Relevanz die einzelnen Fehlerbilder aufweisen. - Korellationsdiagramm
Das Korellationsdiagramm oder Streudiagramm findet Anwendung in der Phase der Fehleranalyse. Dabei wird die Bedeutung einzelner Fehler ermittelt.
- Brainstorming
Hat man Fehlerursachen identifiziert, lässt sich mit der Technik des Brainstormings nach möglichen Lösungsansätzen suchen. - Zeitreihendiagramm
Aus dem Zeitreihendiagramm kann eine statistische Regelkarte als weiterführendes Analysewerkzeug eingesetzt werden. - Ishikawadiagramm
Über das Ishikawadiagramm lassen sich Ursache-Wirkungs-Beziehungen darstellen und mögliche Ursachen erkennen.
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Wer ist für den KVP verantwortlich?
Unabhängig vom Engagement des Unternehmens, ob Führungskraft, Bereichs-/ Abteilungsleiter, Meister oder die Funktion des QMB’s, verantwortlich für den KVP ist im Qualitätsmanagement immer „die oberste Leitung“. Aufgabe dieser ist es nicht nur die Qualitätspolitik festzulegen, sondern auch dafür zu sorgen, dass diese im Unternehmen bekannt ist. Zudem ist sicherzustellen, dass die Belegschaft auch weiß, wie sie Beiträge zur Umsetzung der Qualitätspolitik leisten kann. Der KVP muss dabei in die Unternehmenskultur übergehen. Egal, was im Unternehmen passiert oder eben nicht passiert, verantwortlich bleibt immer die oberste Leitung.
Ein Beispiel aus der Praxis ist, dass zu einem Audit der Nachweis zum KVP dadurch erbracht wurde, dass die Qualitätsziele kommentiert und weitestgehend erreicht wurden. Das wurde, über das gesprochene Wort hinaus, so als Dokumentationsnachweis im Rahmen der Managementbewertung festgehalten. Die Tatsache, dass der Geschäftsführer Montagmorgen zum Eröffnungsgespräch des externen Audits anwesend war, zeigt den Mitarbeitern die Ernsthaftigkeit und Bedeutung des QMS auf. Der Geschäftsführer war bereits Sonntagabend aus seiner Heimat angereist, und nicht erst im Laufe des Montagmorgens, wie das in einer normalen Arbeitswoche der Fall ist. Mit dieser symbolischen Handlung wurde den Mitarbeitern die Ernsthaftigkeit und Bedeutung des QMS in Bezug auf ihre Arbeit vorgelebt, und das schließt die Beiträge zur Optimierung ein.
Die Zieldefinition kann ebenfalls durch die oberste Leitung erfolgen. Es ist aber auch möglich, dass die Bereiche auf Basis der Qualitätspolitik selbstständig Ziele setzen. Eben diese Ziele müssen der Qualitätspolitik entsprechen. Die Qualitätspolitik setzt dabei einen Rahmen zur Ableitung von Qualitätszielen. Wie immer lässt die Norm sehr viel zu. Final muss die Wirksamkeit nachgewiesen werden.
Der KVP Coach bzw. Moderator
Gerade in größeren spielt auch der KVP Coach, auch als KVP Moderator bezeichnet, eine zentrale Rolle bei der Durchführung und Unterstützung von Verbesserungsinitiativen. Er arbeitet eng mit Teams und Mitarbeitern zusammen, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren, Lösungen zu entwickeln und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu fördern. Damit trägt er dazu bei, die Effizienz, Qualität und Leistungsfähigkeit einer Organisation zu steigern. Natürlich ist eine gute, praxisorientierte KVP Moderator Ausbildung notwendig, damit die vielfltigen Aufgaben als KVP-Coach auch erfolgreich umgesetzt werden können.
Welche Vorlagen, Musterdokumente und Checklisten benötigen Sie für die kontinuierliche Verbesserung?
Wir bieten Ihnen zahlreiche Checklisten und Mustervorlagen zum KVP an. Alle Vorlagen erhalten Sie in einem offenen Format, sodass Sie diese auf Ihre Bedürfnisse anpassen und direkt im Unternehmen verwenden können. Mehr Informationen finden Sie in unserer Rubrik der Musterdokumente zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
Wie ergibt sich die Verpflichtung zur fortlaufenden Verbesserung?
Die Verpflichtung zur fortlaufenden Verbesserung ist im Kern auf zwei unterschiedliche Aktivitäten zurückzuführen. Das wären zum einen die Beiträge, um aus Fehlern etwas zu lernen. Fehler genießen z.B. innerhalb der Wertschöpfungskette eine besondere Aufmerksamkeit. Denn sie kosten entweder Zeit, die man nicht unbedingt im Überfluss hat oder bewirken Materialverluste und damit finanzielle Verluste. Der Themenkomplex der Nichtkonformitäten und Korrekturmaßnahmen beginnt zunächst sinnvollerweise mit dem Erkennen dieser Fehler.
Interne Fehler sind meist schwieriger zu erkennen, da diese nicht immer aktenkundig werden. Als Beispiel dient hier die Abschreibung einer Verschrottung oder die Neuerbringung einer Dienstleitung. Externe Fehler werden i.d.R. über Reklamationen mitgeteilt. In jedem Fall muss es eine Handlungsanweisung zum Umgang mit Nichtkonformitäten innerhalb eines QMS geben. Die Norm fordert eine Festlegung, die jedoch sinnvollerweise nur in dokumentierter Form festgelegt sein kann. Alternativen wie ein Software-Workflow oder die regelmäßige Unterweisung einer (wahrscheinlich dann doch dokumentierten) Vorgehensweise sind möglich. Außerdem sind Dokumentationspflichten zu berücksichtigen. Denn entsprechende Nachweise zur Art einer Nichtkonformität, der abgeleiteten Maßnahmen und der Korrekturmaßnahmen müssen vorgehalten werden.
Die Verpflichtung zur fortlaufenden Verbesserung kann aber auch bedeuten, dass Ziele benannt werden. Dadurch können diese Ziele im Laufe eines Betrachtungszeitraums (i.d.R. ein Jahr) nachweislich als erreicht dargestellt werden. Im Laufe des Jahres, falls ein internes oder externes Audit ansteht, muss der gegenwärtige Stand ebenfalls nachvollziehbar dargestellt werden können, bis hin zur finalen Bewertung der gesetzten Ziele. Hier besteht die Herausforderung darin, dass beim Setzen von Qualitätszielen der Zufall ausgeschlossen gehört. Zur Zielerreichung müssen die Prozessverantwortlichen und -beteiligten eine intellektuelle Leistung erbringen. Natürlich kann der Zufall günstig und hilfreich sein, jedoch agiert die oberste Leitung im Rahmen eines Qualitätsmanagementsystems und nicht eines Qualitätszufallssystems. Außerdem muss das Ziel so beschrieben sein, dass nach Ablauf der vorgesehen Zeit keine Diskussionen entstehen, wie das Ziel denn nun zu verstehen gewesen ist.
Machen Kennzahlen bei der Umsetzung des KVP Sinn?
Natürlich will die oberste Leitung anhand entsprechender Kennzahlen auch sehen, dass die Arbeitskreise etwas bringen und sich die Abläufe im Unternehmen in die richtige Richtung bewegen. Hierzu wäre ein Kennzahlen-Monitoring unterschiedlichster Ausprägung hilfreich. Von der Anzahl der Beteiligten und Sitzungen über die Anzahl der erfolgreich bearbeiteten Vorschläge und Dauer bis zur Umsetzung oder Beitrag zur Erreichung von Qualitätszielen ist hier der Fantasie keine Grenze gesetzt. Beim Berechnen des geldwerten Vorteils sollte man jedoch vorsichtig sein. Denn die einzelnen Maßnahmen könnten von der Gestaltungshöhe her nicht aussagekräftig genug sein. Daher sollte man hier das Controlling zurate ziehen.
In Summe müssen die Beiträge mittel- bis langfristig zur Robustheit der Prozesse und zur Steigerung der Kundenzufriedenheit beitragen. Denn ansonsten liefern die Beiträge ggf. in Richtung eines anderen Interessenspartners der Organisation Beiträge. Dies ist zwar nicht verboten, trägt aber auf Dauer weniger zum nachhaltigen Erfolg des QMS bei.
Den ganzen kontinuierlichen Verbesserungsprozess könnte hierbei eine benannte Person im Unternehmen kanalisieren. Diese Person kann darauf achten, dass die Kundenorientierung nicht aus dem Fokus gerät. Außerdem kann sie dabei helfen, die notwendigen Kennzahlen zu etablieren, zu überwachen und darüber zu berichten. Sie kann weiterhin auf hilfreiche Methoden aufmerksam machen und auf deren Einführung im Unternehmen hinwirken. Zudem kann sie im Rahmen der Managementbewertung der obersten Leitung darüber berichten oder die Prozesseigentümer berichten lassen.
Man nannte diese Person bis zur 2015er Revision der ISO 9001 Qualitätsmanagementbeauftragter. Nun heißt es „Die oberste Leitung muss… Führung und Verantwortung zeigen, indem sie… Personen einsetzt, anleitet und unterstützt, damit diese zur Wirksamkeit des QMS beitragen… andere Führungskräfte unterstützt, um deren Führungsrolle in deren jeweiligen Verantwortungsbereich deutlich zu machen“.
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Was fordert die Qualitätsmanagement Norm ISO 9001 in Bezug auf den KVP?
Es ist allgemein anerkannt, dass der Verbesserungsprozess in großen Teilen durch das Engagement des Unternehmens in den Kernprozessen stattfindet, d.h. innerhalb der Wertschöpfungskette. Wenn Sie also aus einem Unternehmen kommen, welches „Herstellen von…“ in seinem Anwendungsbereich stehen hat, wird sich ein Großteil der Aktivitäten für Verbesserungen wahrscheinlich dort ereignen. Das bedeutet aber nicht, dass es nicht auch einmal der Zielprozess (Führungsprozess) oder auch einmal die Instandhaltung (typischerweise ein unterstützender Prozess) sein kann, wenn Sie dort die geplanten Vorgaben nicht erreichen.
- Die ISO 9001:2015 fordert in Kapitel 4.4:
h) „Die Organisation…muss …die Prozesse und das Qualitätsmanagementsystem verbessern. - Eine weitere Forderung zum KVP befindet sich in Kapitel 0.3:
2) PDCA- Zyklus, speziell ausgeführt unter „Plan“: Festlegen von Zielen des Systems, sowie der Teilprozesse und Festlegen von Ressourcen, die zum Erzielen von Ergebnissen in Übereinstimmung mit den Kundenanforderungen und den Politiken der Organisation notwendig sind, sowie Ermitteln und Behandeln von Risiken und Chancen. - Zudem fordert die Norm in Kapitel 5.2:
Die oberste Leitung muss eine Qualitätspolitik festlegen, umsetzen und aufrechterhalten, die:
d) eine Verpflichtung zur fortlaufenden Verbesserung des QMS enthält.
Wer ist laut Norm für den KVP verantwortlich?
Das sagt die Norm ISO 9001:2015 im Kapitel 5.1. zur Verantwortung der obersten Leitung:
Die oberste Leitung muss…Führung und Verantwortung zeigen, indem sie:
a) die Rechenschaftspflicht für die Wirksamkeit des QMS übernimmt;
e) sicherstellt, das die für das QMS erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen;
Zum Beispiel handelt es sich bei „keine Zeit haben“ (Ressource) für die kontinuierliche Verbesserung um ein Organisationsverschulden. Anstatt Strafe oder Ordnungswidrigkeit folgt eine Abweichung im Audit oder es droht sogar der Zertifikatsverlust (Adressat ist die oberste Leitung).
h) Personen einsetzt, anleitet und unterstützt, damit diese zur Wirksamkeit des QMS beitragen;
j) andere Führungskräfte unterstützt, um deren Führungsrolle in deren jeweiligem Verantwortungsbereich deutlich zu machen.
Zum Beispiel könnte ein Beauftragter der obersten Leitung („QMB“) die oberste Leitung selbst, aber auch andere Führungskräfte unterstützen, um nachweislich die Wirksamkeit des QMS durch den KVP zu verbessern.
Ich helfe Ihnen gerne weiter!
Kati Schäfer
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Tel.: 07231 92 23 91 - 0
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