Serie zum Prozessaudit - so unterstützen Sie diesen Paradigmenwechsel durch wirksame interne Prozessaudits

„Die Schönschwätzer im Krawattenbunker“. „Die Schlechtleister in der Produktion“. „Die Kaputtschrauber aus der Instandhaltung“. Falls Sie in Ihrer Organisation solche Statements hören, funktioniert Ihre Organisation mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit „Abteilungsorientiert“. Dieses E-Book zum Thema \"Von der Funktion zum Prozess - so utnerstützen Sie den Paradigmenwehcsel durch itnerne Prozessaudits\" besteht aus diesen elf Teilen:
- Teil 1: Von der Funktion zum Prozess - so unterstützen Sie diesen Paradigmenwechsel durch wirksame interne Prozessaudits
- Teil 2: Prozessaudit Marketing und Vertrieb- so planen Sie dies professinell und schaffen die Grundlagen für ein wirksames Audit
- Teil 3: \"The Survival of the Fittest\"- so stellen Sie im Audit fest, ob Ihnen Ihr Entwicklungsprozess die Trumpfkarte für die Zukunft liefert
- Teil 4: Prozessaudit Arbeitsvorbereitung- so planen Sie dies professionell und schaffen die Grundlage für ein wirksames Audit
- Teil 5: Prozessaudit der Ablauflenkung in Produktions- und Dienstleistungsbereichen- so sichern Sie die eigene Wertschöpfung ab
- Teil 6: Prozessaudit Beschaffung und Warenwirtschaft- so planen Sie dies professionell und schaffen die Grundlage für ein wirksames Audit
- Teil 7: Prozessaudit Unternehmensplanung/-führung - so auditieren Sie Ihre oberste Leitung
- Teil 8: Prozessaudit QM-Controlling und QM-Bewertung- so bringen Sie Licht ins Dunkel der Organisation
- Teil 9: Prozessaudit Personal und Schulung- so auditieren und optimieren Sie das Personalmanagement
- Teil 10: Prozessaudit Prüfmittelmanagement - so auditieren und optimieren Sie Ihr Management von Prüfmitteln
- Teil 11: Prozessaudit Wartung, Instandhaltung - auditieren Sie die Fitness Ihrer Infrastruktur

Inhalt Teil 1 - Von der Funktion zum Prozess - so unterstützen Sie diesen Paradigmenwechsel durch wirksame interne Prozessaudits:
„Die Schönschwätzer im Krawattenbunker“. „Die Schlechtleister in der Produktion“. „Die Kaputtschrauber aus der Instandhaltung“. Falls Sie in Ihrer Organisation solche Statements hören, funktioniert Ihre Organisation mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit „Abteilungsorientiert“.  Eine „gewachsene“ Funktionsorientierung hat sich in vielen Organisationen als Hindernis erwiesen, besser zu werden, da nicht das gemeinsame Ziel, sondern das Abteilungsziel im Vordergrund steht. In einem solchen Fall besteht „höchste Eisenbahn“ die Denkweise in den Köpfen der Mitarbeiter und vor allem der Führungskräfte in Richtung Prozessorientierung zu verändern. Ein höchst wirksames Instrument ist das Prozessaudit.

Inhalt Teil 2 - Prozessaudit Marketing und Vertrieb- so planen Sie dies professinell und schaffen die Grundlagen für ein wirksames Audit:
Die Aussage „ich arbeite als Vertriebler“, erzeugt bei vielen Menschen vorrangig negative Assoziationen: Abwertende Bezeichnungen wie „aha, ein Klinkenputzer“ bestätigen dies genauso, wie die sich hartnäckig haltenden Witze, wie „der sollte mal lieber die Produkte vertreiben, statt die Kunden“. Dabei gehören Marketing und Vertrieb in jeder Firma zu den Geschäftsprozessen mit der größten Auswirkung und Verantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg der Organisation. Die Werbung und Verkaufsförderung mit dem Ziel der Akquise von Neukunden sind den originären Aufgaben des Marketings zuzurechnen. Der Vertrieb macht aus dieser Vorarbeit „Nägel mit Köpfen“, indem aus potenziellen Kunden(-kontakten) langfristige Kundenbeziehungen generiert werden, die von gegenseitigem Vertrauen und hoher Kundenzufriedenheit geprägt sind. Ob dies wirklich so stattfindet, lässt sich herausfinden - und zwar im Prozessaudit!

Inhalt Teil 3 - \"The Survival of the Fittest\"- so stellen Sie im Audit fest, ob Ihnen Ihr Entwicklungsprozess die Trumpfkarte für die Zukunft liefert:
An die Entwicklung neuer Produkte bzw. Leistungen werden immer schärfere Anforderungen gestellt. Die Notwendigkeit immer schnellerer Markteinführungen (time-to-market) führt zu kürzeren Produktzyklen und diese zu einem zunehmenden Termindruck. Ungenaue Spezifikationen oder deren permanente Änderungen erschweren es zusätzlich, mit diesen verschärften Bedingungen zurechtzukommen. Eine Organisation muss Ihren Entwicklungsprozess also so gestalten, dass dieser immer komplexere und leistungsfähigere Produkte bei sinkenden Kosten und steigender Qualität termingetreu „erschafft“. Doch, wie gut setzt der aktuelle Entwicklungsprozess dies bereits um? Dies gilt es im Prozessaudit zu klären!

Inhalt Teil 4 - Prozessaudit Arbeitsvorbereitung- so planen Sie dies professionell und schaffen die Grundlage für ein wirksames Audit:
\"Wer beim Planen versagt, plant sein Versagen“. Probleme wie „teure Improvisationen“, „unproduktive Warte- und Stillstandszeiten“, „gegenseitige Behinderungen“, „fehlerhafte Produktion“ oder „Unfälle und Gefährdungen“ sind meistens die Folgen eines Planungsversagens und dies oft auf Grund einer mangelhaften oder nicht vorhandenen Arbeitsvorbereitung. Da die Arbeitsvorbereitung (Kurzform AV bzw. AVOR) die Nahtstelle zwischen Vertrieb, Entwicklung und Produktion darstellt, ist sie somit eine Schlüsselfunktion für den wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Organisation. Zur Hauptaufgabe der Arbeitsplanung zählen dabei alle auftretenden Planungsmaßnahmen zur Sicherstellung der wirtschaftlichen Herstellung der Erzeugnisse. Diesem Schlüsselprozess sollten Sie deshalb in Ihren Prozessaudits ausreichend Beachtung schenken.

Inhalt Teil 5 - Prozessaudit der Ablauflenkung in Produktions- und Dienstleistungsbereichen- so sichern Sie die eigene Wertschöpfung ab:
Die Produktion von Dienstleistungen - Sie haben sich nicht verlesen. Gemeint waren nicht Dienstleistungen für die Produktion, sondern es ist durchaus legitim, von der „Produktion von Dienstleistungen“ zu sprechen. Natürlich klingt dies für unsere Ohren sehr ungewohnt, nichtzuletzt deshalb, da die Produktion von Dienstleistungen ein relativ neues betriebswirtschaftliches Forschungsgebiet darstellt. Für Betriebswirtschaftler ist es von großem Interesse festzustellen, inwiefern bekannte Modelle und Methoden aus der Sachleistungsproduktion auf die Dienstleistungsproduktion übertragen werden können. Aus folgendem Grund lassen sich die üblichen Ansätze der Produktionstheorie, die für die Industrie entwickelt wurden, leider doch nicht ohne weiteres auf die Dienstleistung anwenden: Services sind Leistungsversprechen: „Sie werden erst angeboten und dann produziert“. Materielle Produkte dagegen, werden erst produziert und dann angeboten. Lesen Sie, wie Sie diese Besonderheiten im Rahmen Ihrer Prozessaudits in Produktion bzw. DL berücksichtigen.

Tiel 6 - Prozessaudit Beschaffung und Warenwirtschaft- so planen Sie dies professionell und schaffen die Grundlage für ein wirksames Audit:
Der eine oder andere wird sich vielleicht noch an den Namen „ESCOM“ erinnern. Die Firma ESCOM (vormals Schmitt Computersysteme GmbH) befasste sich in den 1990er Jahren mit der Herstellung und dem Handel von Computern und Computerzubehör. Nach dem Weihnachtsgeschäft 1995 verschwand die Firma ESCOM knall auf Fall vom Markt. Die Ursache waren „zu hohe Bestände“. Als das Unternehmen im Vorweihnachtsgeschäft 1995 riesige Mengen von Intel-Pentium-Prozessoren mit 75 MHz einkaufte und sich für Weihnachten auf Lager legte, bot die Konkurrenz überraschend zu nur geringfügig höheren Preisen schon PC’s mit 90 MHz Taktfrequenzan. ESCOM blieb auf den Lagerbeständen sitzen, was durch den Wertverfall den Niedergang des Unternehmens einleitete. Das zeigt, ein professionelles Bestandsmanagement der Warenwirtschaft kann „lebensrettend“ sein. Wie Sie in diesem Prozess die richtigen Auditfragen an den passenden Stellen platzieren, lesen Sie auf den nächsten Seiten.

Teil 7 - Prozessaudit Unternehmensplanung/-führung - so auditieren Sie Ihre oberste Leitung:
„Die oberste Leitung muss ihre Selbstverpflichtung bezüglich der Entwicklung und Verwirklichung des Qualitätsmanagementsystems und der ständigen Verbesserung der Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems nachweisen.“, dies fordert die DIN EN ISO 9001 im Kapitel 5 Verantwortung der Leitung. Eine vor zwei bis drei Jahren unter QMB’s durchgeführte Umfrage der Zeitschrift QZ (Qualität und Zuverlässigkeit) spricht jedoch (andere) Bände: Die Frage, „Wie geht die oberste Leitung Ihres Hauses mit der Qualitätsthematik um?“, beantworteten 34 Prozent so: „Sie sieht Qualität als operatives Thema und befasst sich damit nicht.“ 48 Prozent meinten: „Sie sieht Qualität als strategisches Thema, delegiert die Aufgaben aber im wesentlichen.“ Nur 18 Prozent der Befragten konnten der obersten Leitung bescheinigen, dass sie den Qualitätsgedanken lebt und überzeugend vermittelt. Dieses Ergebnis beweist, dass die Wichtigkeit der Audits von Führungsprozessen den Kernprozessen nicht nachsteht. Lesen Sie, was Sie im Audit der obersten Leitung berücksichtigen sollten.

Teil 8 - Prozessaudit QM-Controlling und QM-Bewertung- so bringen Sie Licht ins Dunkel der Organisation:
Am Tag und bei angenehmen Witterungsbedingungen wird jeder Fahrer sein Fahrzeug relativ problemlos auf der Straße halten können.Wird die Atmosphäre turbulent, steigt der Anspruch dramatisch, die richtige Spur zu halten. Wenn man dann bei diesen Bedingungen inder Nacht unterwegs ist und das Auto nur spärliches oder gar kein Licht hat, kommt es fast unweigerlich zum Crash. Diese Crash-Erfahrungmussten 2009 - im übertragenen Sinn - 33.762 Unternehmen in Form eines Totalschadens, d.h. einer Insolvenz machen; 11,08 Prozentmehr als im Vorjahr. Laut „finanznachrichten.de“ war fehlendes Controlling eine der Hauptursachen. Ein Unternehmen ohne ein funktions-fähiges Controlling ist, wie ein Autofahrer ohne Licht, unverantwortlich riskant unterwegs. Kümmern Sie sich also rechtzeitig um Ihre„Lichtanlage“ im Unternehmen und auditieren Sie regelmäßig die Führungsprozesse QM-Controlling und Qualitätsbewertung. Sind Sie ersteinmal ohne Licht losgefahren, wird es ungleich schwieriger erfolgreich anzukommen.

Teil 9 - Prozessaudit Personal und Schulung- so auditieren und optimieren Sie das Personalmanagement:
Analog der „Anleitung zum Unglücklichsein“, in der Paul Watzlawik uns vor Augen führt, was wir täglich gegen unser mögliches Glücktun können, ließe sich für Unternehmen eine Anleitung zum Misserfolg im Personalmanagement formulieren. Ein wichtiges Kapitel in dieser Anleitung müsste die Überschrift tragen, die Personalauswahl auf die „leichte Schulter“ zu nehmen. Dies beginnt bereits beim Formulieren der Anforderungen an neue Mitarbeiter: Unterziehen Sie sich dieser Mühe bloß nicht. Machen Sie zu Ihrem Credo: Es ist doch klar, was ein Einkäufer oder Teamleiter tun und können muss. Bleiben Sie in Stellenanzeigen möglichst vage, dann grenzen Sie die Zielgruppe für das Auswahlverfahren nicht unnötig ein und sparen sich später den unangenehmen Check auf „Herz und Nieren“. Ganz wichtig: Verzichten Sie auf eine Probezeit und der Analyse vor Probezeitende. Und wenn es doch mal nicht passt, dann müssen wir den Mitarbeiter eben entsprechend formen und machen mal so nebenbei „aus einer Kartoffel einen Diamanten.“ Lesen Sie in diesem Beitrag, welche weiteren Kriterien, gleich aus welcher Perspektive, für den Prozess Personalmanagement relevant sind.

Teil 10 - Prozessaudit Prüfmittelmanagement - so auditieren und optimieren Sie Ihr Management von Prüfmitteln:
Gehört die Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität in Ihrem Hause zu den entscheidenden Erfolgskriterien oder stellt sie die Grundlage der Erfüllung wichtiger Sicherheitsanforderungen dar? Dann spielen Prüfmittel wahrscheinlich eine wichtige Rolle. Branchenabhängig (z.B. inder Luftfahrt- oder Automobilindustrie) steigen die Anforderungen an die Produktqualität stetig an. Diese Qualitätsanforderungen lassen sich nur mit zweckmäßigen Prüfmitteln erreichen, um den „Worst Case“ mit teueren Rückrufaktionen zu vermeiden. Das Prüfmittelmanagement hat sich deshalb in vielen Organisationen längst zu einem der wichtigsten Unterstützungsprozesse entwickelt und ist aus dem Prozessaudit-Programm nicht mehr wegzudenken. Typisch für Unterstützungsprozesse ist die ausgeprägte Verzahnung mit weiteren Geschäftsprozessen. Im Folgenden erhalten Sie Hinweise, wie Sie dies zur Planung und Umsetzung Ihres Prozessaudits im Prüfmittelmanagement berücksichtigen sollten.

Teil 11 - Prozessaudit Wartung, Instandhaltung - auditieren Sie die Fitness Ihrer Infrastruktur:
Mit „Pleiten, Pech und Pannen im All“ hat Stern.de sein aktuelles Online-Quiz überschrieben. Es gilt zu erraten, zu welchen kuriosen technischen Ausfällen es in den vergangenen zehn Jahren während des Betriebes der Internationalen Raumstation ISS gekommen ist. Der pikanteste und in der Öffentlichkeit am häufigsten kommentierte Defekt betraf zweifellos den Ausfall des mehrere Millionen Euro teuren Hightech-Klos russischer Bauart im Jahr 2008. Es kam zu einer Störung im Absaugmechanismus. Über die regelmäßigen und deshalb weniger spektakulären Außenreparatureinsätze wird in den Medien nur noch in Nebensätzen berichtet. Klar wird jedoch: Auch eine Raumstation benötigt Wartung und Instandhaltung. Die Durchführung von Audits ist in der Erdumlaufbahn wahrscheinlich etwas aufwändiger. Auf dem „Boden der Tatsachen“ sollten Sie jedoch keinesfalls auf das Auditieren Ihrer Wartungs- und Instandhaltungsaktivitäten verzichten. Nachfolgend finden Sie einige Anregungen für Ihr nächstes Prozessaudit in diesem Bereich.