Kundenorientierung nach den ISO 9001 Anforderungen auditieren

Kundenorientierung oder der Kunde ist König – so oder ähnlich ist es in der Qualitätspolitik beschrieben. Das ist auch vor dem Hintergrund der ISO 9001 Anforderungen sicherlich nicht verkehrt. Doch wieviel davon findet sich im unternehmerischen Treiben wieder? Und zwar dergestalt, dass es sich auch als normkonforme Umsetzung bestätigen lässt – von dem Auditor. Es ist nicht ausgeschlossen, dass ein interner Auditor in einem Audit den gesamten Themenkomplex betrachten kann, aber selbst, wenn nur Fraktale der Kundenorientierung in einem Audit betrachtet werden können, sollte sich ein gesamtheitliches Bild aus der Summe der Audits ergeben können. „The proof of the pudding is in the eating“, dann schauen wir einmal, ob der Pudding dem König schmeckt.

Begriffserklärung zur Kundenorientierung

Um das schiefe Bild vom König und vom Pudding wieder auf die Sachebene zu rücken, übersetzen wir den König als Kunden, der gemäß ISO 9000 Pkt. 3.2.4 als „Person oder Organisation, die ein Produkt oder eine Dienstleistung empfängt oder empfangen könnte, welches oder welche für diese Person oder Organisation vorgesehen ist oder von ihr gefordert wird“. Damit sollte jede Möglichkeit einer Kundenbeziehung sachlogisch abgebildet sein.

Zum allgemeinen Verständnis wird unter den Anmerkungen noch ausgeführt, dass „ein Kunde der Organisation selbst angehören oder ein Außenstehender sein kann.“ Der Pudding ist schnell erklärt die Qualität, die in der ISO 9000 unter Pkt. 3.6.2 den „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale eines Objektes Anforderungen erfüllt“ beschreibt. Kleiner Exkurs; den Anmerkungen zufolge wird der eher selten anzutreffende Begriff „inhärent“ mit im Gegensatz zu „zugeordnet“ als „einem Objekt innewohnend“ ausgeführt. Auf gut deutsch – der Geschmack nach Bourbon-Vanille ist ein inhärentes Merkmal und der Preis dem Pudding zugeordnet.

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Bezug zur ISO 9001

Man überliest es meist, da die harten Anforderungen der ISO 9001 mit dem Kapitel 4 beginnen, in Kapitel 1 der ISO 9001 unter „Anwendungsbereich“ der Norm steht erhellend, dass die ISO 9001 wie folgt Anforderungen an ein Qualitätsmanagement-System (QMS) festlegt, wenn eine Organisation a) „ihre Fähigkeit darlegen muss, beständig Produkte und Dienstleitungen bereitstellen zu können, die die Anforderungen der Kunden und der zutreffenden gesetzlichen und behördlichen Anforderungen erfüllen, und b) danach strebt, die Kundenzufriedenheit durch wirksame Anwendung des Systems zu erhöhen, einschließlich der zur Verbesserung des Systems und der Zusicherung der Einhaltung von Anforderungen der Kunden und von zutreffenden gesetzlichen und behördlichen Anforderungen.“ Der Teil unter a) beschreibt die qualitätssichernden Maßnahmen (QS) und der Teil b) die Beiträge zur fortlaufenden Verbesserung (KVP). Erst das Zusammenspiel der beiden Handlungsstränge QS und KVP macht das zertifizierungsfähige Managementsystem aus.

Aus den Anforderungen der ISO 9001 – Kapitel 4

Direkt zu Beginn der normativen Anforderungen muss die Organisation den Kontext und die Erfordernisse und Erwartungen interessierter Kreise, intern wie extern, bestimmen. In dieser grundsätzlichen Betrachtung sollte der Kunde Erwähnung finden und die Kontextpartner, die der Kundenorientierung auf dem Wege zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit ggf. förderliche bzw. zuwiderlaufende Anforderungen stellen, sollten hier vom Grundsatz identifiziert sein. Wo kann man diese grundsätzliche Erkenntnis betrachten?

Der Managementsystembeauftragte ist sicher immer eine verlässliche Quelle, aber auch nicht immer der Gesprächspartner erster Wahl. Im internen Audit sollte sich schon die oberste Leitung zeigen. Sie kann das Thema sicher – zumindest verbal – authentisch ausführen. Auch die Frage nach einem differenzierten Bild, einer Vertiefung, was dies für die im Anwendungsberiech des QMS aufgeführten Prozesse – falls vorhanden z.B. Vertrieb, Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Dienstleistungserbringung sowie Logistik/Versand bedeutet, gibt einem internen Audit ggf. eine andere Tiefe. Nun wird es so sein, dass ein umfänglich dargelegter Erkenntnisgewinn allein natürlich keine Abweichung begründet. Es handelt sich hierbei zunächst um die Darlegung des IST-Zustandes. Ein Fehlen oder zu allgemeines Bild wäre hier schon etwas ernüchternd, ist aber wegen der in den meisten Fällen verbalen Ausführungen
nicht zu erwarten. Jedoch wäre das Thema ggf. an anderer Stelle weiter zu verfolgen und vertiefen und die mündlichen Aussagen der obersten Leitung sind durchaus als SOLL-Vorgaben zu verstehen. Achten Sie also auf die Verbindlichkeit der getroffenen Aussagen, da es diese zu verifizieren gilt.

Aus den Anforderungen der ISO 9001 – Kapitel 5 zur Kundenorientierung

Nun sind wir beim Thema Kundenorientierung ganz nah an der obersten Leitung. Aber die oberste Leitung hat ja noch viel mehr Themen zu besetzen als die Kundenorientierung, um die es hier geht. Das Kapitel 5.1 der ISO 9001 beschäftigt sich schon mit der „Führung und Verpflichtung“ und enthält und erwartet in Kap. 5.1.2 "Kundenorientierung“ ein klares Bekenntnis. Konnten wir im Kapitel 4 noch auf die Unterstützung des Managementsystembeauftragten hoffen, so ist im Kapitel 5 die oberste Leitung selbst in der Pflicht. „Die oberste Leitung muss im Hinblick auf die Kundenorientierung Führung und Verpflichtung zeigen, indem sie sicherstellt“ – somit also nicht selber machen muss – jedoch anweist, dass etwas zum Thema Kundenorientierung getan werden muss. Auch hier kann das Thema – zumindest verbal – sicher authentisch ausgeführt werden. Als da wären unter Kap. 5.1.2 a) wie „die Anforderungen der Kunden und zutreffende gesetzliche sowie behördliche Anforderungen bestimmt, verstanden und beständig erfüllt werden“.

Im internen Audit ein guter Einstieg, der sichere Antworten erwarten lässt. Denn es handelt sich um qualitätssichernde Maßnahmen und Tätigkeiten zur Absicherung der Wertschöpfungskette. Diese sind wahrscheinlich vor dem geistigen Auge stets präsent sind. Es ist jetzt von Organisation unterschiedlich, inwieweit Sie sich hier bereits objektive Nachweise zeigen lassen können, oder sozusagen aus berufenem Munde den Soll-Zustand mitgeteilt bekommen, den Sie dann vor Ort (z.B. im Vertrieb) noch verifizieren müssen.

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Auditprogrammplanung

In vielen Unternehmen wäre dies dann Gegenstand eines weiteren internen Audits. Hier obliegt es der Auditprogrammplanung für Verbindlichkeit zu sorgen, um das Thema weiter verfolgen zu können, oder direkt ein sogenanntes Themenaudit zur Kundenorientierung über die Prozessgrenzen hinweg zu planen. Als externer Auditor möchte ich Ihnen Mut machen, Experimente zu wagen und einen frischen Wind in die interne Auditierung zu bringen. Solange Sie in der Nachweisführung die Normanforderungen darlegen können und als Ordnungskriterium die Prozesse einbeziehen und betrachten, ist die normative Umsetzung der Anforderungen an die interne Auditierung – ISO 9001 Kap. 9.2.2 – weiterhin wahrscheinlich belastbar. Als Tipp wäre eine Auditprogrammplanung bereits für das Folgejahr oder die Folgeperiode zur Abdeckung entstandener Lücken hilfreich. Natürlich kann ich hier nicht jeder handwerklich entstandene Unsauberkeit einen Freibrief erteilen, vielleicht gehen Sie einfach einmal ins
Risiko, wenn Sie – falls nicht bereits etabliert – einen Mehrwert in der durchgängigen Auditierung sehen.

Das andere wäre im schlimmsten Falle eine zufällige und nicht abgestimmte interne Auditierung des Themas der Kundenorientierung in einzelnen Audits – die am Ende ggf. auch eine wirksame Umsetzung des Themas vermissen lassen und somit ihrerseits eine Abweichung begründen könnten.

Weitere Anforderungen der ISO 9001 – Kapitel 5 zur Kundenorientierung

Wir haben mit dem Kap. 5.1.2.a) den offensichtlichen Teil betrachtet. Mit Kap. 5.1.2.b) wird es anspruchsvoller, aber auch hier kann das Thema durch die oberste Leitung – zumindest verbal – authentisch ausgeführt werden. Im Detail geht es um b) „die Risiken und Chancen, die zum einen die Konformität von Produkten und Dienstleitungen beeinflussen können und zum anderen die Fähigkeit zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit bestimmt und behandelt werden.“

Wir erfahren hier sicherlich aus berufenem Munde wie sich die Organisation zu der Anforderung grundsätzlich stellt und sehen den objektiven Nachweis – wenn nicht hier – an ebenso berufener Stelle im Nachgang sozusagen vor Ort ein. Wenn die oberste Leitung etwas sagt, dann ist das ein belastbare Vorgabe. Diese bedarf unserer Verifizierung, um unserer Aufgabe als Auditor nachzukommen. Es ist also unsere Aufgabe einen SOLL-Zustand mit einem IST-Zustand zu vergleichen, um Normkonformität bestätigen zu können.

Noch mehr Anforderungen der ISO 9001 – Kapitel 5 zur Kundenorientierung

Wurde unter Kap. 5.1.2.b) der analytische Gedanke ausgeführt, so kommt unter Kap. 5.1.2.c) dazu, wie „der Fokus auf die Verbesserung der Kundenzufriedenheit aufrechterhalten wird.“ Auch hierzu wird der mittlerweile berufene Mund etwas kundtun. Alles, was wir unter 5.1.2 an Aussagen empfangen haben, muss irgendwo zu operativen Handlungen führen. Je größer Ihre Organisation ist, desto breiter wird man zu diesem Thema aufgestellt sein.

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Ideen zur Umsetzung des Themas Kundenorientierung – formal

Ein Themenaudit folgt dem prozessorientierten Ansatz und wäre hier als allgemein anerkannte Regel der Technik die Audittechnik der Wahl. Die Vorgehensweise, dass der interne Auditor nicht zu einem Systemaudit auftritt, sondern „nur“ ein bestimmtes Thema (hier: das der Kundenorientierung) mitbringt und somit auch deutlich weniger Zeit für den Auditierten in Anspruch nimmt, als bei einem Systemaudit könnte der Audittechnik als Vorteil dienen. Ein solches Themenaudit kann selbstverständlich im Rahmen des Auditprogramms ausgewiesen werden und wird mehrere
Bereiche berühren. Im Gegensatz zu einem Systemaudit, wo die Grenzen des Prozesses für dieses eine Audit fix sind und die Normanforderungen mannigfaltig). Die Schwachstelle ist eben, dass ein Thema nicht weiterverfolgt werden kann, da die interne Auditierung hier an ihre (System-) grenzen kommt. Ein weiterer Vorteil liegt in der Durchgängigkeit des Themas. Während in einem Systemaudit auf Schnittstellen verwiesen wird oder das Thema an der Systemgrenze endet, erfolgt hierbei eine Weiterverfolgung des Inhaltes an einer anderen Stelle, die bei einem Systemaudit typischerweise nicht verfolgt werden kann. Themen zu folgen können Auditoren innerhalb eines Systemaudits – zugegeben bei erhöhter Komplexität. Daher sollte dies auch bei bereichsübergreifen Audits zu einem Thema funktionieren.

Ideen zur Umsetzung des Themas Kundenorientierung – inhaltlich

Bei diesem Thema ist der Beginn einfach zu erkennen. Da die Kundenorientierung im Kapitel 5 angesiedelt ist, fängt das Audit auch bei der obersten Leitung an. Die bisher ausgeführten Erklärungen aus dem berufenen Munde der obersten Leitung sollte im Klartext die Übersetzung der Anforderungen aus dem Regelwerk der ISO 9001 auf die unternehmensspezifische Umsetzung in der Organisation beinhalten. So erhält der interne Auditor hier eine SOLL-Darstellung, so wie es geplant und organisiert sein sollte. Ist die Vorgehensweise als normkonform erkannt, sollte ebenfalls erkannt werden, an welcher Stelle in der Organisation nun die Umsetzung, also der IST-Zustand betrachtet werden kann. Ein klassischer SOLL-IST Vergleich, nur mit einer etwas höheren Komplexität.

Ideen zur Umsetzung des Themas Kundenorientierung – Beispiel

Wie zu Beginn des Kap. 5.1.2 erwähnt muss die oberste Leitung die Kundenorientierung zumindest sicherstellen, kann aber auch selber die Tätigkeiten ausführen. So könnte es bei Kap. 5.1.2.a) wahrscheinlich in den Vertrieb gehen, dort wo die Schnittstelle zum Kunden naturgemäß die Anforderungen bestimmt und der Vertrag erst gezeichnet wird, wenn die Erfüllbarkeit geklärt ist. Die Umsetzung ist das Tagesgeschäft als Kernkompetenz. Wir wollen uns davon überzeugen, dass der „König“ Kunde den Pudding in der gewünschten Qualität, zum vorgesehenen Termin und in der bestellten Menge auch erhält. Das wäre bei Zeichnung des Vertrages alles sichergestellt.

Die Frage der sicheren Umsetzbarkeit zieht sich bei Bedarf durch die gesamte Wertschöpfungskette, also den festgelegten Anwendungsbereich des QMS. Soweit typischerweise die Umsetzung innerhalb der Prozesse. Bei der 5.1.2.b) kommen wahrscheinlich Verfahren aus dem QMS zum Tragen, die im Hause in weiteren Prozessen zum Einsatz kommen, nämlich die Ermittlung und Behandlung von Risiken und Chancen. Dieses Verfahren in seiner Komplexität aus Kap. 6.1 mit „Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen“ ist aber nicht nur im Vertrieb zu auditieren. Da die Risiken und Chancen dem Wesen nach aus Kap. 5.1.2.b) auch „die Konformität von Produkten und Dienstleistungen beeinflussen können“, wären auch im Bereich der Entwicklung und Produktion der wirksame Umgang, sozusagen die Wechselwirkung zwischen dem Verfahren und dem Prozess zu auditieren, um die wirksame Anwendung des Systems bestätigen zu können. Die Sorge vor der Komplexität des Themas ist gegeben, sollte einer guten Vorbereitung zur Folge jedoch überschaubar bleiben.

Auditgespräch

Es ist für das Auditgespräch sicherlich von Vorteil, wenn konkret z.B. nach Risiken und Chancen, die die Konformität der Produkte und Dienstleistungen beeinflussen können zu fragen, als die etwas sehr weit gefasste Frage nach den Risiken im Entwicklungs- oder Produktionsprozess im Allgemeinen zu stellen. Die Klarheit des Themas hilft der unangenehmen Gegenfrage „Was meinen Sie damit?“ stilsicher aus dem Weg zu gehen. Wäre das inhaltlich geklärt, kann der Auditor die Chancen, die der Prozesseigentümer sieht, ansprechen. Wie wird hier sichergestellt, dass die von der Organisation festgelegten Verfahren zur „Umsetzung von „Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen“ (ISO 9001 Kap. 6.1.1.und 6.1.2) genutzt werden, um die Unbill des Weltenlaufes zum Trotz, die nun gezeichneten kundenbezogenen Anforderungen zu erfüllen.

Was wird nun an übergeordneten Regeln und Routinen angewendet, um die Zuverlässigkeit des versprochenen Handeln zu erhöhen. Die Wahrnehmung des König Kunden sollten Sie hier als verbriefte Konstante (Vertrag) sehen; die mögliche und reale Variation in der Umsetzung der Wertschöpfungskette der Puddingmanufaktur zeigt sicherlich schier unerschöpfliches Potenzial. Vieles kann man vorhersehen und einhegen (z.B. in die Arbeitsablaufe) oder erwartbar regeln (z.B. Reaktionspläne oder Erfahrung: wenn…, dann…) oder im unglücklisten Falle muss man eben aus Fehlern Lehren ziehen (z.B. Nichtkonformitäten erkennen und Korrekturmaßnahmen in Betracht ziehen).

All dies und wahrscheinlich fällt Ihnen auch noch einiges normatives ein, sichert oder steigert die Verlässlichkeit und Robustheit der Prozesse. Dies wäre dann verknüpft mit der Fähigkeit zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit – eben durch Nachweise der Umsetzung, wie zuvor beispielhaft ausgeführt. Den nächsten Pudding werden sie mit einer ganz anderen Wahrnehmung konsumieren. Zu guter Letzt muss die oberste Leitung gemäß ISO 9001 Kap. 5.1.2.c) „den Fokus auf die Verbesserung der Kundenzufriedenheit aufrechterhalten.“ Hier geht es ganz einfach gesagt, um die Nachhaltigkeit des Themas Kundenzufriedenheit. Im Kontext der Organisation sind immer mal wieder Themen dominant, die alles überstrahlen oder Schwerpunkte des innerbetrieblichen Handelns nach sich ziehen. Das darf alles sein – nur nicht auf Kosten der Kundenzufriedenheit. Das dies so sein soll, dafür sorgt die Kundenorientierung und dafür steht die oberste Leitung und im Audit soll eben-dies bestätigt werden. Auf das König Kunde auch morgen noch unseren Pudding kauft.

Ausblick

Ihnen ist aufgefallen, dass wir hier stets in der Nähe der Kundenorientierung ISO 9001 Kap. 5.1.2 argumentiert habe. Es gibt weitere Kapitel in der ISO 9001, die sich eng mit dem Kunden beschäftigen. Diese Themen haben wir Ihnen hier vorenthalten, um die dezidierten Anforderungen dieses einen Kapitels vorzustellen. Es gibt durchaus Redundanzen, Wechselwirkungen und weitere Anforderungen in der ISO 9001 – die dann Gegenstand weiterer Betrachtungen wären. In vielen Unternehmen wäre dies dann Gegenstand eines weiteren internen Audits. Hier obliegt es der Auditprogrammplanung für Verbindlichkeit zu sorgen, um das Thema weiter verfolgen zu können. Oder Sie planen direkt ein sogenanntes Themenaudit zur Kundenorientierung über die Prozessgrenzen hinweg.