Die Szenarioanalyse als Methode zur Entscheidungsfindung

Die Szenarioanalyse bietet eine objektive Methode zur Entscheidungsfindung, um sich selbst eine Meinung zu bilden. Ein gutes Beispiel dafür, warum die Methode der Szenarioanalyse sinnvoll ist, zeigt die weltweite Corona-Krise. Aufgrund der Auswirkungen des Virus selbst sowie der Maßnahmen zur Eindämmung der Epidemie, wurden unzählige Unternehmen vor eine Vielzahl unbekannter Herausforderungen gestellt. Im Verlauf der Pandemie gab es viele Stimmen, die aus unterschiedlichsten Richtungen die Entwicklungen der Zukunft prognostizieren wollten: „In einigen Wochen wird wieder alles beim alten sein“ hörte man da aus der Fraktion der Berufsoptimisten. Die „Realos“ prognostizierten, dass sich die Schwierigkeiten noch bis zum Jahresende 2020 hinziehen werden, aber beherrschbar seien. Die pessimistisch veranlagten Propheten gingen damals davon aus, dass das dicke Ende der Krise erst in 2022 kommt. Wessen Prognose sollte man denn nun folgen?

Am besten bildet man sich natürlich selbst eine Meinung über zukünftige Entwicklungen – und nutzt dazu eine objektive Methodik, zum Beispiel die Szenario-Analyse. Die Methode zur Entscheidungsfindung hat sich bereits im betriebswirtschaftlichen Kontext, z.B. im Bereich der strategischen Unternehmensentwicklung / Unternehmensplanung etabliert, aber auch im Risikomanagement kann die Szenarioanalyse als Instrument der Entscheidungsvorbereitung und -unterstützung dienen. Im folgenden Text erhalten Sie einen Überblick zu der Vorgehensweise der Szenario-Technik.

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Die Szenarioanalyse ist in die Zukunft gerichtet

Die Szenarioanalyse wird bei Fragestellungen eingesetzt, die nur mit Blick in eine mögliche zukünftige Situation beantwortet werden können. Die Grundannahme der Planung von Szenarien ist, dass die Zukunft an sich unsicher ist. Die Szenario-Analyse bietet einen strukturierten Prozess, der es den Führungskräften eines Unternehmens ermöglicht, die Bandbreite an Zukunftsszenarien abzustecken. So können sie die Haupteinflussfaktoren für Entscheidungen identifizieren, die in der Gegenwart getroffen werden müssen. Unterschiedliche Autoren haben nach verschiedenen detaillierten Methoden Vorgehensmodelle entwickelt, die im Prinzip alle die nachfolgenden Hauptschritte enthalten:

Festlegung des Szenariofelds
Einflussfaktoranalyse
Einflussanalyse
Szenariogenerierung
Konsistenzbetrachtung

Das zugrundeliegende Denkmuster basiert auf der Einschätzung, dass die Zukunft nicht berechenbar ist, wohl aber (teilweise) durch unser Handeln beeinflusst werden kann. Das der Szenarioanalyse zugrundeliegende Konzept ist somit dadurch geprägt, dass nicht von nur einer einzigen unvermeidlichen Zukunft, sondern von mehreren möglichen Zukünften, ausgegangen werden muss. Da dieser Blick in die Zukunft selbstverständlich mit Unsicherheiten verbunden ist, wird der prognostizierte Ergebnis- bzw. Ereignisraum in Form eines Szenariotrichters visualisiert. In unserer Grafik ist sehr anschaulich zu erkennen, dass die Unsicherheit mit zunehmender Zeitspanne größer wird. Typischerweise wird deshalb bis zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft ein Korridor der alternativen Zukunftsentwürfe prognostiziert:

Best case
Realistische Annahmen (1,2,n)
Worst case

Diese drei Ausprägungen sind weder Hochrechnungen, Vorhersagen oder Präferenzen, sondern schlüssige und glaubwürdige Prognosen verschiedener Entwicklungspfade.

Der Szenariotrichter visualisiert das Denkmodell der Szenarioanalyse

Welche Phasen gibt es bei der Szenarioanalyse?

Erst die Unterteilung der Szenarioanalyse in mehrere Phasen / Schritte ermöglicht eine effektive Durchführung. Im Folgenden stellen wir Ihnen die Schritte der Methode zur Entscheidungsfindung im Detail vor.

Szenarien beziehen sich auf ein bestimmtes Szenariofeld

Im ersten Schritt jeder Szenarioanalyse findet eine Definition des Gegenstands statt, für den die Szenarios entwickelt werden sollen. D.h. worum soll es im Einzelnen gehen:

Um das Unternehmen insgesamt?
Um einzelne Produkte und Leistungsangebote oder Geschäftseinheiten?
Um Technologien?
usw.

Es werden dabei bewusst verschiedene Gegenstände und Ereignisse eingeschlossen, andere wiederum ausgeschlossen und in bestimmte Konstellationen zueinander gesetzt. Der Grund dafür ist, dass der Fokus immer nur auf einem bestimmten Untersuchungsraum liegen kann.

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Welche Einflussfaktoren ergeben sich aus der Umfeldanalyse?

Bei der Bestimmung der Einflussfaktoren sind Unternehmen, die nach DIN EN ISO 9001 zertifiziert sind, im Vorteil, verlangt doch die Norm im Abschnitt 4 eine Bestimmung des Kontextes der Organisation. Hierzu soll das Unternehmen die externen und internen Themen, die für dessen Zweck und strategische Ausrichtung relevant sind, sowie deren Auswirkungen auf die zukünftigen, beabsichtigten Ergebnisse des Qualitätsmanagementsystems bestimmen. Damit dies untersucht werden kann, schlägt die ISO 9002 die PESTEL-Analyse vor:

Political
Economic
Social
Technological
Environmental
Legal

Mit dieser Struktur lassen sich in einem Brainstorming die Themen erkennen und als Einflussfaktoren formulieren, die nun weiter mit der Szenario-Technik zu analysieren sind.

Die Wechselwirkung der Faktoren ist entscheidend

Im dritten Schritt der Methode zur Entscheidungsfindung (Szenarioanalyse) geht es darum, die Einflussfaktoren in ihrem Zusammenwirken zu analysieren und zu priorisieren, um sich auf die wichtigsten Einflussfaktoren zu fokussieren. Um die Komplexität zu begrenzen, sind als Faustregel die zwanzig wichtigsten Einflussfaktoren zu betrachten. Hilfreiches Instrument ist hier die Vernetzungsmatrix.

Wie beim paarweisen Vergleich werden jeweils zwei Einflussfaktoren (EF) bewertet, inwieweit diese einen Einfluss aufeinander ausüben (Skala beispielsweise von 0 = kein Einfluss bis 3 = starker Einfluss).

Aktivsumme (AS):
So stark beeinflusst der Einflussfaktor die anderen Faktoren.
Passivsumme (PS):
So stark wird der Einflussfaktor durch andere Faktoren beeinflusst.

Die Identifikation der vitalsten Einflussfaktoren als Schlüsselfaktoren ist nun erfolgt.

Die Szenariogenerierung fußt auf Wahrscheinlichkeit

Zur Generierung von Szenarien werden nun für die Schlüsselfaktoren die realistisch erscheinenden Ausprägungen prognostiziert. Die Daten für diese Prognosen können aus unterschiedlichen Recherchen kommen:

Analyse belastbarer Studien,
Durchführung von Experteninterviews,
Extrapolation von Trends (Quantifizierung),
Durchführung von Gruppendiskussionen und ggf.
Intuition.

Der Szenariotrichter wird nun bildlich aufgespannt, indem die möglichen zukünftigen Szenarien durch die Kombination verschiedener Ausprägungen der Einflussfaktoren gebildet werden. Im Falle der ausschließlichen Kumulation der Faktoren mit starkem negativem Einfluss entsteht ein Worst Case und die starke positive Kumulation ergibt den Best Case. Dazwischenliegende Szenarien werden durch die realistisch erscheinenden Kombinationen der Ausprägungen von Einflussfaktoren gebildet.

Wie sind nicht-konsistente Kombinationen durch die Szenarioanalyse auszuschließen?

Für die als realistisch eingeschätzten Szenarien muss nun im letzten Schritt der Szenarioanalyse untersucht werden, ob diese in sich möglichst konsistent sind. Je stärker sich die Ausprägungen der einzelnen Einflussfaktoren widersprechen, desto sinnvoller ist es das Szenario auszusortieren. Enthielte ein Szenario ein starkes Wirtschaftswachstum und gleichzeitig einen Rückgang des Rohölpreises, wären dies wahrscheinlich zwei zueinander nicht konsistente Annahmen. Die praktische Vorgehensweise entspricht wieder der bereits dargestellten Vernetzungsmatrix, nur dass nun eine Gruppierung der Einflussfaktoren je Szenario stattfindet sowie ein Vergleich mit dem Konsistenzgrad. Die Bewertung in der Konsistenzmatrix kann z.B. von stark konsistent (= 2) bis stark inkonsistent (= -2) aufgespannt werden. An dem konsistentesten Szenario kann man nun die Strategie ausrichten und so mit der strategischen Unternehmensplanung fortfahren.